No cenário corporativo atual, dois conceitos ganharam espaço e exigem atenção da gestão: quiet quitting (demissão silenciosa pelo empregado) e quiet firing (dispensa silenciosa promovida pelo empregador). Embora recentes na linguagem organizacional, ambos envolvem implicações relevantes para a governança de pessoas e conformidade com a legislação trabalhista.
Quiet firing: riscos legais e organizacionais
O chamado quiet firing ocorre quando o empregador, ao invés de realizar uma dispensa formal, adota práticas indiretas para estimular o desligamento voluntário do empregado. Isso pode incluir a exclusão de projetos, isolamento deliberado, rebaixamento funcional ou alterações unilaterais no contrato de trabalho.
Essas condutas, ainda que não intencionais, podem configurar assédio moral, passível de responsabilização nos termos do artigo 483 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), sobretudo quando implicarem descumprimento contratual ou atentem contra a dignidade do trabalhador. Também é possível, em tais casos, a configuração de rescisão indireta, reconhecendo ao empregado os mesmos direitos de uma dispensa sem justa causa.
Além disso, o artigo 5º, incisos V e X, da Constituição Federal garante a inviolabilidade da honra e da imagem da pessoa, reforçando a vedação de práticas que resultem em degradação emocional ou profissional.
Quiet quitting: limite entre conduta e infração
Já o quiet quitting refere-se à atitude do empregado que, mesmo permanecendo no cargo, se limita a cumprir apenas o básico de suas funções, evitando qualquer envolvimento adicional. Embora esse comportamento, por si só, não represente descumprimento contratual, sua persistência e intensidade podem levar à caracterização da desídia (art. 482, “e”, da CLT), além de possível insubordinação (art. 482, “h”).
Contudo, a aplicação de justa causa exige cautela: o Tribunal Superior do Trabalho tem reforçado que essa penalidade deve observar o devido processo, ser proporcional e devidamente fundamentada no caso concreto.
Impactos para a gestão empresarial
A adoção ou tolerância a qualquer uma dessas práticas pode resultar em:
- Aumento de passivos trabalhistas por danos morais ou verbas rescisórias;
- Prejuízos à imagem institucional, especialmente em mercados que valorizam ambientes laborais saudáveis;
- Redução de produtividade e clima organizacional deteriorado, afetando a retenção de talentos.
Prevenção e boas práticas
Empresas que desejam atuar de forma ética e segura devem:
- Capacitar lideranças sobre limites legais da gestão de desempenho;
- Implantar políticas internas claras sobre feedbacks, metas e avaliações de desempenho;
- Promover escuta ativa e canais internos de apoio ao colaborador;
- Documentar adequadamente condutas e medidas disciplinares, com foco educativo e não punitivo.
Considerações finais
A saúde das relações de trabalho exige diálogo, clareza de expectativas e respeito mútuo. Ao investir em políticas de gestão humanizada, com base no artigo 7º, inciso XXII da Constituição Federal (direito ao ambiente de trabalho saudável), o empresário não apenas mitiga riscos jurídicos, como também fortalece a cultura interna e a sustentabilidade do negócio.
Mário Karing Júnior
Advogado – OAB/SC 18.234
Sócio proprietário do escritório Karing Advogados Associados – OAB/SC 9044
Especialista em Direito Civil, Direito do Trabalho e Processo do Trabalho, Direito Previdenciário e Gestão da Previdência Complementar
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